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Wendell Carvalho é Consultor da SR Consultoria

MBA em Liderança e Gestão Organizacional pela Franklin Covey Brasil

www.papodelider.blogspot.com

www.twitter.com/wendellcarvalho

As declarações estavam muito vagas… vagas como a maiorias das “metas” criadas por gestores brasileiros.

Pedi exemplos práticos de algumas metas e veio as seguintes frases: “melhorar o atendimento ao cliente”, “dominar mercado até 2012″, “ser referência em tal seguimento”.

A coisa estava piorando… perguntei para eles:

Mas como você saberá se dominou mercado até 2012?

Como vai saber se melhorou o atendimento ao cliente? Melhorou em quanto?

Quem vai te dizer se você virou referência no mercado onde atua?

A sala ficou em silêncio… a impressão que dava é que ninguém nunca tinha pensado nisso. Na prática todos dizem que sabem criar metas, porém muita gente confunde meta com objetivo.

Objetivo é um estado desejado onde a organização ou a pessoa gostaria de estar. É uma imagem de futuro.É uma conceito mais amplo da meta. Exemplo: “melhorar o atendimento aos nossos clientes é nosso objetivo”.

Ok, esse sim é um ótimo objetivo. Uma visão de futuro. Atender melhor o cliente. Show de bola… mas o que será feita especificamente para atingir esse objetivo? Como vamos saber se estamos atendendo melhor nossos clientes? Quando falo melhor estou me referindo a melhor quanto?

Quando pensamos de forma mais objetiva começamos a pensar na meta. A meta será o balizador de nosso sucesso. Ela vai mostrar se atingimos ou não parte do objetivo. Podemos dizer então que para atingirmos um objetivo temos que atingir uma ou mais metas.

Voltando ao exemplo do atendimento ao cliente:

Nosso objetivo: Atender melhor o cliente.

Para construir uma meta para esse objetivo temos que pensar o seguinte: Qual seria a melhor meta para medir se o atendimento está melhorando?

Acredito que neste caso seria a satisfação do cliente após a compra/atendimento.

Legal, então vamos realizar uma pesquisa de satisfação e vamos saber quanto é a satisfação do atendimento com nossa empresa hoje. Após essa pesquisa teremos dados para montar uma meta.

Descobrimos que as pessoas que compra em nossa empresa apenas 52% delas dão nota 9 ou 10 para nosso atendimento. Ok se nosso Objetivo é melhora nosso atendimento, vamos definir uma meta com base nessa informação de 52%.

A meta será: Elevar o indicie de satisfação máxima (notas 9 ou 10) dos clientes de 52% para 85% até 31 de Dezembro de 2010.

Uhaaau, temos uma meta.

O objetivo ainda é atender melhor nossos clientes, porém a meta é algo mais real, próximo, quase tangível, capaz de envolver muitas pessoas da empresa.

Para montarmos uma meta temos que ter 3 informações na meta:

para criar uma meta

Para cada objetivo podem existir várias metas e isso é bom, porém as pesquisas da Franklin Covey mostra que empresas que tem mais do que 3 Metas Crucialmente Importante  tem muita dificuldade em atingi-las, ou seja, não crie muitas metas, pois ninguém saberá quais metas deve atingir.

Espero ter ajudado, pois esse artigo foi escrito no estacionamento de um supermercado em Cuiabá, provado que quando alguém quer pode sim ajudar os demais, não importa nem onde nem como.

Wendell Carvalho é consultor da SR Consultoria.

MBA em Liderança e Gestão Organizacional pela Franklin Covey Brasil.

www.papodelider.blogspot.com

www.twitter.com/wendellcarvalho

A pesquisa foi realizada com o objetivo de investigar as dificuldades e prejuízos que sofrem as pessoas e as organizações pela baixa freqüência e qualidade da troca de informações entre gestores e profissionais, a respeito das atividades e relacionamentos no dia-a-dia do trabalho. Uma das maiores dificuldades relatadas pelos gestores é a pouca abertura para discussão de problemas e dificuldades.

O levantamento também mostrou que quase metade dos profissionais temem que possam magoar o funcionário ao darem o feedback. Segundo Simoni Missel, estudiosa no assunto há 13 anos, diretora da Missel Capacitação Empresarial e professora do MBA e Pós Graduação da ESPM, uma das vantagens do feedback é a diminuição das fofocas e a “rádio peão” porque esclarece mal-entendidos. “Além disso, favorece a reflexão e estimula a análise frequente das situações, estimula o aprendizado individual e a percepção dos pontos fortes e das oportunidades de melhorias no desempenho”.

A ferramenta também auxilia a comunicação no setor, a motivação e interação da equipe, o conhecimento mercadológico e até o planejamento no dia-a-dia. Os relatos de gerentes e diretores que participaram da pesquisa realizada pela Missel Capacitação Empresarial, mostram que muitos líderes organizacionais gestores já descobriram a técnica do feedback como ferramenta de gestão para o aperfeiçoamento de profissionais. Na opinião destes gestores, os resultados no dia-a-dia do trabalho são evidentes permitindo que sejam modificadas a maneira de encarar e lidar com assuntos e ideias, e permitindo também trabalhar com mais empenho na busca de melhores resultados. Os dados fornecidos pela pesquisa revelam que praticamente a totalidade (99%) destes gestores e executivos concordam que o feedback é uma forte ferramenta de motivação e aumento da produtividade dos funcionários.

Porém, um dado que chamou a atenção é que pouco mais da metade dos entrevistados (53%) afirmam que quando recebem feedback positivo, sentem que o elogio lhes deixa mais motivado. Muito aplicado hoje para aperfeiçoar as competências interpessoais, indispensáveis à carreira dos profissionais no mundo corporativo e para alcançar a excelência na performance, “o feedback on the job” tem se apresentado como uma das ferramentas mais potentes na mudança de comportamento. Esta técnica, quando fornecida pelos gerentes e diretores das organizações, visa orientar e encorajar os profissionais a melhorar, continuar ou desenvolver determinadas atitudes por meio da informação específica de seu desempenho. “O sucesso ou o fracasso do feedback está diretamente relacionado com a forma de como este é dado. Cabe ao gestor construir seus alicerces, de forma que a equipe perceba os retornos como algo positivo e reconheça-o como uma prática que pode contribuir muito para a melhoria de desempenho. Competências específicas para o sucesso da técnica precisam ser desenvolvidas pelos líderes das organizações”, comenta Simoni. Sobre a pesquisa Dos 237 profissionais em cargos de liderança pesquisados, constatou-se que aqueles considerados “geração Y”, com menos de 30 anos, estão menos preparados quanto as habilidades exigidas para um feedback efetivo, do que os líderes de 31 a 45 anos ou com mais de 45. As habilidades menos desenvolvidas pelos “Y” foram:

• Escolha de hora e local: que se refere à agilidade em que o retorno deve ser dado e ao local apropriado para isto. As críticas nunca devem ser feitas em público.

• Abordagem específica: mostra que o feedback eficiente apresenta exemplos claros e compreensíveis, sem ter que ficar levantando suposições.

• Foco em comportamento: concentrando-se apenas em comportamentos específicos que podem ser analisados e mensurados.

• Capacidade de ouvir: consiste em encorajar a outra pessoa a expressar o seu ponto de vista e então escutar atentamente o que ela diz. Profissionais com 45 anos ou mais, apresentaram a melhor performance nas habilidades requeridas para a prática do feedback bem sucedido. Descrição dos sentimentos é outra habilidade necessária para esta prática.

No ranking das competências ficou classificada em último lugar (10º), com média de 6,78, identificada como a habilidade de maior dificuldade dos líderes pesquisados. É importante considerar, que a menor pontuação corresponde a gestores de 31 a 45 anos, com média de 5,9, seguida dos gestores até os 30 anos, com média de 6,2 e dos quarentões com média de 6,3.

A descrição dos sentimentos é uma competência que pode ser difícil para gerentes e executivos com restrições em demonstrarem o que sentem. Os sentimentos além de serem importantes, são poderosos e impactantes quando combinamos com uma mensagem de feedback. “Foco em comportamento” foi a 9ª classificada das 10 habilidades, com média de 6,85, considerada abaixo da média, demonstrando a limitação apresentada pelos gestores em fornecer feedbacks focados em comportamentos específicos. Feedback equilibrado, corresponde ao equilíbrio entre o retorno positivo e o corretivo. Muitos gerentes não conseguem equilibrar os dois tipos, preferindo dar o corretivo. Segundo dados da pesquisa, esta habilidade classificou-se em 1º lugar, tanto para homens como para as mulheres, com média de 8,47 e 8,21 respectivamente. Os diversos métodos de como lidar com as pessoas muitas vezes dificulta a aplicação destas ferramentas e até desestimula líderes, que percebem nas pessoas o principal valor da companhia, o mais complexo de ser desenvolvido.

Transformações radicais nas atividades dos executivos obrigam gestores de áreas essencialmente técnicas como engenharia, informática, medicina, logística, contabilidade, vendas, além de muitas outras, a buscarem aperfeiçoamento na gestão das pessoas para reter e gerenciar melhor seus colaboradores. Esta preocupação em relação a necessidade de aperfeiçoamento na gestão das pessoas já ultrapassou as paredes do departamento de recursos humanos e agora atinge todos os setores e gestores das empresas, de uma forma ou de outra.

As áreas já não delimitam relacionamentos, e para alcançar resultados através das pessoas é explícito que todos desenvolvam habilidades de comunicação. Se não recebem um retorno apropriado as pessoas tendem a criar problemas no trabalho e a empresa perde tempo e dinheiro tentando resolvê-los. Por outro lado, com um feedback adequado as pessoas tendem a fazer as coisas que os livros sobre produtividade tentam ensinar. Ganha quem se antecipa a estas necessidades e descobre as melhores ferramentas a serem aplicadas no ambiente de trabalho.

Simoni Missel (Diretora de treinamento da Missel Capacitação Empresarial, Presidente da Associação Gaúcha de Desenvolvimento de Carreira (AGDC). É consultora de carreira com formação em Psicologia (PUCRS), MBA Executivo (ESPM) e Coach Executiva e Mestranda em Psicologia. Colaborou Marcelo Matusiak. HSM Online 22/03/2010

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O feedback, ao contrário do que se diz no mundo corporativo, não é apenas uma ferramenta de gestão. É muito mais do que isso. O feedback é uma cultura que deve ser implantada em empresas de todos os segmentos e portes, pois, ao ser aplicado no dia-a-dia, em todos os níveis hierárquicos e principalmente com enfoque no desenvolvimento das pessoas e no resultado a ser gerado, os ganhos são incalculáveis para o colaborador, para seu gestor e consequentemente para a organização.

O feedback é, sem dúvida alguma, a maneira mais simples e sem qualquer custo adicional para a empresa manter seus colaboradores alinhados às expectativas estratégicas. Quando bem aplicado, de forma criteriosa e direcionada às necessidades organizacionais, possibilita ao colaborador visualizar, entender e compreender suas potencialidades, seus pontos de melhoria e o impacto nos resultados da empresa.

Mas como fazer isso? E principalmente, como fazê-lo de modo que o colaborador entenda que a mensagem que eu gestor estou transmitindo não é para perseguir, punir ou até mesmo expor suas fragilidades?

Antes de mais detalhes, deixo aqui a sugestão de leitura do livro que é base para todos os projetos relacionados ao tema feedback, conduzidos pela Leme Consultoria: “Feedback para Resultados na Gestão por Competências pela Avaliação 360º”, de Rogerio Leme, Editora Qualitymark. Neste livro você encontrará detalhes riquíssimos, didáticos e práticos referentes à aplicação do feedback e a implantação desta nova e necessária cultura organizacional.

Há dois pontos que precisam ser desmistificados para que se possa conduzir um feedback de forma clara, objetiva e voltada para resultados. O primeiro ponto é: “O que é o feedback?” e o segundo ponto é “Quando eu devo dar um feedback?”.

A resposta para a primeira pergunta é: feedback é uma informação; deve ser precisa, direta e deve ser transmitida em tempo real, para que se atinja o resultado esperado, obviamente com os devidos cuidados e o preparo ideal.

A segunda pergunta possui dois cenários: o primeiro se refere ao cenário pós um processo de avaliação de competências ou de avaliação de desempenho. O segundo cenário, por sua vez, se refere ao feedback do dia-a-dia. Aquele que dá a sustentação exata para a implantação da tão citada cultura do feedback, pois como já foi dito, o feedback é a maneira mais simples e barata de mantermos os nossos colaboradores alinhados as estratégias das nossas empresas.

O que diferencia os dois cenários é apenas uma questão temporal. O que realmente importa é o preparo que o gestor (emissor do feedback) necessita para fazê-lo com o cuidado, o respeito e, principalmente, o direcionamento devido ao colaborador (receptor do feedback); este, por sua vez, deve entender que as informações que está recebendo são para o seu desenvolvimento e para a melhoria contínua dos seus trabalhos.

Não é uma tarefa fácil, mas se bem aplicada traz resultados extremamente valorosos. Faça, tenho certeza de que não vai se arrepender.

Por Euclides B. Evangelista Junior
Consultor da Leme Consultoria

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