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Enjoy !!!

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Wendell Carvalho é Consultor da SR Consultoria

MBA em Liderança e Gestão Organizacional pela Franklin Covey Brasil

www.papodelider.blogspot.com

www.twitter.com/wendellcarvalho

As declarações estavam muito vagas… vagas como a maiorias das “metas” criadas por gestores brasileiros.

Pedi exemplos práticos de algumas metas e veio as seguintes frases: “melhorar o atendimento ao cliente”, “dominar mercado até 2012″, “ser referência em tal seguimento”.

A coisa estava piorando… perguntei para eles:

Mas como você saberá se dominou mercado até 2012?

Como vai saber se melhorou o atendimento ao cliente? Melhorou em quanto?

Quem vai te dizer se você virou referência no mercado onde atua?

A sala ficou em silêncio… a impressão que dava é que ninguém nunca tinha pensado nisso. Na prática todos dizem que sabem criar metas, porém muita gente confunde meta com objetivo.

Objetivo é um estado desejado onde a organização ou a pessoa gostaria de estar. É uma imagem de futuro.É uma conceito mais amplo da meta. Exemplo: “melhorar o atendimento aos nossos clientes é nosso objetivo”.

Ok, esse sim é um ótimo objetivo. Uma visão de futuro. Atender melhor o cliente. Show de bola… mas o que será feita especificamente para atingir esse objetivo? Como vamos saber se estamos atendendo melhor nossos clientes? Quando falo melhor estou me referindo a melhor quanto?

Quando pensamos de forma mais objetiva começamos a pensar na meta. A meta será o balizador de nosso sucesso. Ela vai mostrar se atingimos ou não parte do objetivo. Podemos dizer então que para atingirmos um objetivo temos que atingir uma ou mais metas.

Voltando ao exemplo do atendimento ao cliente:

Nosso objetivo: Atender melhor o cliente.

Para construir uma meta para esse objetivo temos que pensar o seguinte: Qual seria a melhor meta para medir se o atendimento está melhorando?

Acredito que neste caso seria a satisfação do cliente após a compra/atendimento.

Legal, então vamos realizar uma pesquisa de satisfação e vamos saber quanto é a satisfação do atendimento com nossa empresa hoje. Após essa pesquisa teremos dados para montar uma meta.

Descobrimos que as pessoas que compra em nossa empresa apenas 52% delas dão nota 9 ou 10 para nosso atendimento. Ok se nosso Objetivo é melhora nosso atendimento, vamos definir uma meta com base nessa informação de 52%.

A meta será: Elevar o indicie de satisfação máxima (notas 9 ou 10) dos clientes de 52% para 85% até 31 de Dezembro de 2010.

Uhaaau, temos uma meta.

O objetivo ainda é atender melhor nossos clientes, porém a meta é algo mais real, próximo, quase tangível, capaz de envolver muitas pessoas da empresa.

Para montarmos uma meta temos que ter 3 informações na meta:

para criar uma meta

Para cada objetivo podem existir várias metas e isso é bom, porém as pesquisas da Franklin Covey mostra que empresas que tem mais do que 3 Metas Crucialmente Importante  tem muita dificuldade em atingi-las, ou seja, não crie muitas metas, pois ninguém saberá quais metas deve atingir.

Espero ter ajudado, pois esse artigo foi escrito no estacionamento de um supermercado em Cuiabá, provado que quando alguém quer pode sim ajudar os demais, não importa nem onde nem como.

Wendell Carvalho é consultor da SR Consultoria.

MBA em Liderança e Gestão Organizacional pela Franklin Covey Brasil.

www.papodelider.blogspot.com

www.twitter.com/wendellcarvalho

Certa vez fui convidado para proferir uma palestra sobre liderança a dirigentes de um órgão público. Iniciei a apresentação falando dos principais conceitos sobre o tema. Em seguida, citei Warren Bennis, um autor que tem uma visão moderna da liderança, e também Sun Tzu, um filósofo chinês que viveu por volta de 500 a.C., cujas concepções continuam surpreendentemente atuais. Depois, procurei apresentar vários exemplos de pessoas que atuaram nas mais diversas áreas, do esporte aos negócios, e se destacaram pela capacidade de liderar.

Ao final, um dos participantes veio falar comigo. Elogiou a palestra e perguntou se eu já havia lido sobre Shackleton. Refleti por uns instantes (minha memória para nomes não é muito boa), mas definitivamente eu não conhecia Shackleton.

- Então você precisa ler, disse-me ele.

Resolvi aceitar seu conselho. Comprei o livro “Shackleton: uma lição de coragem”, de Margot Morrell e Stephanie Capparell, Editora Sextante, e conheci a história deste formidável explorador. É curioso que Ernest Shackleton seja reconhecido e admirado por um empreendimento que fracassou: a expedição à Antártida, de 1914 a 1916, a bordo do navio Endurance, que afundou antes de chegar ao destino, deixando a tripulação a dois mil quilômetros da civilização, sem equipamentos de comunicação e sem esperança de socorro. Mas foi justamente nesta situação de perigo, de provação e infortúnio, que a liderança de Shackleton despontou e foi crucial, não apenas para manter o ânimo e a confiança de seus homens, mas também por levá-los, todos, vivos e em boas condições físicas e emocionais de volta a seus lares.

De fato, Shackleton reunia um conjunto de características de liderança que raramente são encontradas numa única pessoa. Seu talento de líder manifestava-se desde a escolha de sua equipe: recrutou, para a expedição à Antártida, profissionais experientes, que fossem entusiasmados pela expedição e que demonstrassem lealdade e, sobretudo, otimismo e bom humor.

Também foi muito competente em criar um espírito de equipe. Em vez da arrogância, preferia o diálogo. Era acessível à sua tripulação. Dava importância às preocupações de seus comandados e os mantinha informados sobre os assuntos do navio. Independentemente da posição, todos eram tratados com igual respeito. Para quebrar hierarquias, todos os tripulantes, inclusive os oficiais, tinham de realizar as tarefas menos nobres como lavar o chão e manter o fogo das fornalhas. Com isso, conseguia criar um ambiente de camaradagem e solidariedade entre aquela heterogênea tripulação, que incluía experientes comandantes, rudes marinheiros e obstinados cientistas. O seu sucesso como líder tinha muito a ver com seu talento para lidar com essa diversidade de temperamentos.

Quanto pior a situação, quanto maior a tribulação e mais iminente o perigo, tanto mais se evidenciava a capacidade de liderança de Shackleton. Nesses momentos, ele sempre expunha a situação real aos homens, sem esconder a dimensão do problema e a dificuldade em encontrar soluções. Mas, por outro lado, transmitia tanta calma e confiança que todos logo se animavam e assumiam parte da responsabilidade pelo seu próprio destino. Conseguia fazer com que seus comandados mantivessem a serenidade e acreditassem na sobrevivência. Na verdade, é exatamente nas piores crises que se revela o valor da liderança.

Quando os planos não estavam dando os resultados esperados e as circunstâncias exigiam um encaminhamento diferente, Shackleton não hesitava em mudar de opinião e lançar mão de uma nova estratégia. Tomava cuidado, no entanto, em deixar muito clara a lógica da mudança, mantendo inabalada sua autoridade.

Mas a característica mais marcante do estilo de Shackleton era a liderança pelo exemplo. Ele jamais exigia de um subordinado uma privação a que ele próprio não estivesse disposto a se submeter. Solicitava bom humor, mas era sempre o mais disposto e animado. Queria solidariedade entre seus comandados, mas não deixava nenhum deles desamparado. Impunha disciplina, mas era o primeiro a sujeitar-se a ela. Colocava a coerência como um princípio e todos compromissos que assumia eram rigorosamente cumpridos. Cobrava firmemente o desempenho de seus subordinados, mas elogiava seus esforços e, quando necessário, corrigia os seus erros, sempre de maneira positiva, sem humilhar ou constranger. Em troca, recebia respeito, confiança incondicional e obediência de seus subordinados.

Conheço inúmeros exemplos de líderes bem sucedidos, mas não lembro de nenhum que reunisse mais qualidades relacionadas com a liderança do que Shackleton. Depois de conhecer a sua biografia e constatar a sua forma diferenciada de interagir com as pessoas, sua capacidade de comunicar-se, sua energia, sua integridade e sua determinação, dá para afirmar sem receio: eis um líder de verdade.

Bem, caro leitor, agora preciso lhe fazer uma pergunta: você já conhece Shackleton?

Não?

Então você precisa conhecer.

Texto de Por Leonardo José Andriolo

Quando eu falo de fazer a diferença penso em fazer pequenas coisas grandiosas. Ser uma figura positiva na vida das pessoas. Promover uma quebra de costumes que não vai levar ninguém a lugar nenhum. Seja relevante. “Seja a mudança que você quer ver no mundo”, foi o que disse Gandhi em sua jornada por um mundo melhor. Uma coisa de cada vez… coisas pequenas. Poderosas coisas pequenas.

Fred Reichheld, autor do livro “A Pergunta Definitiva”, demonstra em seu livro que foram realizadas pesquisas com empresas de diversas áreas e que a satisfação do cliente é o principal indicador que uma empresa é sustentável a longo prazo.

Quando o cliente está satisfeito a empresa cresce, como resultado do bom trabalho que ela desenvolve junto ao cliente. Esse movimento é chamado crescimento orgânico. É possível também crescer artificialmente, despendendo recursos com propaganda, descontos, prazos e aquisições. Porém, o crescimento natural é o que faz a empresa se manter no mercado.

Assim, se queremos que nossa empresa tenha vida longa, é crucial que tenhamos como objetivo a Satisfação do Cliente, além da Lucratividade e Faturamento. Todo gestor de empresa sabe que quando cada colaborador cria responsabilidade sobre os objetivos, as coisas acontecem. Responsabilidade é uma palavra chave para o sucesso. Reichheld vai além, e diz que métrica é outra palavra chave. Isso por que métrica cria responsabilidade. Ou seja, onde o objetivo é medido, as pessoas se responsabilizam por esse objetivo (ao menos as que desejam continuar trabalhando da empresa).

Daí vem a importância de se medir Satisfação do Cliente com igual eficiência que se medem a Lucratividade e Faturamento da empresa.

Mas medir satisfação de clientes não é uma tarefa simples. Poucas empresas tem seu sistema de trabalho preparado para medir satisfação. Implantar essa métrica envolve muito trabalho e recursos, talvez havendo até uma mudança na cultura. Os dados precisam ser atualizados periodicamente e precisam ser confiáveis acima de tudo.

Então, como fazer para mensurar a satisfação do cliente?

Para que obtenhamos uma resposta confiável do cliente, precisamos atrelar a pesquisa não a um pensamento, mas a um comportamento do cliente sobre a empresa. Em seu livro, Reichheld demonstra que a pergunta que mais reflete a satisfação dos clientes é:

“Qual é a probabilidade de você nos recomendar a um amigo?”

Essa pergunta remete a um comportamento do cliente. Se ele recomenda, está satisfeito. Logo, ele compra de da empresa repetidamente e traz toda a família e amigos junto com ele. Ele acredita tanto em nossos serviços que atrela a sua própria imagem com a da empresa.

A recomendação é o maior voto de confiança que um cliente pode depositar em uma empresa, pois a pessoa que indica se expõe. Se alguém tiver uma experiência ruim com a empresa, provavelmente haverá cobranças em cima da pessoa que a indicou.

Assim, sempre que possível devemos fazer ao cliente a pergunta ”Qual é a probabilidade de você nos recomendar a um amigo?” e medir as resposta de 1 (baixa probabilidade) a 10 (alta probabilidade). As respostas à pergunta serão divididas em 3 categorias:

• Promotores (resposta 9 ou 10.) – São clientes que estão entusiasmados com a empresa, a ponto de recomprar e recomendá-la a todos os amigos e conhecidos. Esses clientes promovem a empresa.
• Neutros (resposta 7 ou 8.) – Não recomendam com muita firmeza, pois não estão “encantados” com o serviço e produtos.
• Detratores (resposta de 1 a 6.) – Tem ou já teve algo que o desagradou e não recomenda a empresa. Na verdade, na primeira oportunidade até fala mal da loja para todos os conhecidos. A marca está manchada com esses clientes.

Toda a pesquisa, através dessa “Pergunta Definitiva”, rende um único número que é utilizado para medir o quanto a nossa Empresa satisfaz o cliente. Esse número é o NPS (índice de promotores líquidos, ou Net Promoter Score em inglês).

É simples calcular o NPS:

NPS = [Percentual de Promotores] – [Percentual de Detratores]

Com o número NPS em mãos, temos uma noção real de quanto nossa empresa é “bem ou mal falada” entre os clientes e o mercado. Quanto mais Promotores tivermos falando bem e menos Detratores falando mal, mais nossa a empresa vai crescer.

Além de se medir o NPS, precisamos que esse índice seja categorizado por loja, por vendedor e por tipo de venda (se houve troca, tipo do produto, etc.).

Uma informação secundária, mas não menos importante, é saber o porquê da resposta do cliente. Ou seja, qual o principal fator motivador da satisfação ou insatisfação dele. Precisamos saber o que manter e o que devemos melhorar.

Podemos também, eventualmente medir o NPS de nossos principais concorrentes para que possamos conhecer melhor o mercado que estamos inseridos.

Outro ponto importante é que a medição deve ser periódica e os relatórios devem ser enviados com frequência para todos os envolvidos. E para que o NPS atual possa ser comparado com o histórico, é preciso que a metodologia de coleta das informações seja sempre a mesma.

Concluindo, acredito que fica claro que nosso papel é encantar o cliente com os serviços e produtos que oferecemos, e não somente satisfazer suas necessidades. Quando encantamos o cliente, despertamos nele o entusiasmo para que ele seja um promotor da empresa. Quando chegarmos nesse ponto, ele estará jogando em nosso time, comemorando o sucesso de nossa empresa conosco.

Para que tudo isso aconteça, precisamos conhecer em que ponto estamos em termos de satisfação de clientes, estabelecer estratégias para mover nosso placar, acompanhar constantemente nosso NPS e, finalmente, responsabilizar e comprometer individualmente cada colaborador com nossa meta de satisfação.

Por Junior Vidotti (junior@modaverao.com.br), 31/03/2010

Vidotti Aluno do MBA em Liderança da Franklin Covey e Empresário Alucinado por Clientes felizes.

SÃO PAULO – Um desviar de olhar, um aperto de mão ou mesmo um balançar de pés ou joelhos podem prejudicar a avaliação de uma pessoa que está passando por uma entrevista de emprego. Ao menos esta é a percepção da coach, psicóloga e diretora do Bem-estar Desenvolvimento Humano, Daniela Zanuncini.

Já para a diretora de projetos do Grupo Foco, Fabiana Morgado Gabrielli, a importância da linguagem não verbal em um processo seletivo irá depender do perfil do entrevistador e da empresa que está contratando.

“Ela não é eliminatória, mas pode demonstrar estresse, nervosismo e até o nível de interesse do candidato. A expressão também mostra como a pessoa lida com a própria energia, a do ambiente e a das outras pessoas. Por fim, quanto mais confortável o candidato estiver, maior segurança e maturidade para a vaga ele mostrará”, diz Fabiana.

Os sinais

De acordo com Daniela, 93% da capacidade de comunicação do ser humano é corporal, sendo que os gestos respondem por 55% deste percentual. Dessa forma, algumas atitudes não são bem-vindas em uma entrevista de emprego. Como exemplo, ela cita o caso do candidato que esquece o celular ligado.

“Esquecer o celular ligado é chato, mas só mostra que a pessoa é desatenta. Contudo, se, ao tocar o celular, em vez de a pessoa desligar rapidamente e se desculpar pela gafe, ela olhar para ver quem está ligando, o entrevistador pode entender como falta de interesse pela vaga”.

Por outro lado, alerta a consultora, “é importante salientar que não é um gesto isolado e, sim, um conjunto de gestos em um determinado contexto que vai dizer algo ao interlocutor”. Dito isso, seguem abaixo alguns sinais e seus possíveis significados:

Coçar olhos e nariz, desviar o olhar ou olhar fixamente nos olhos da outra pessoa, tapar a boca com as mãos ao falar ou pegar na orelha são alguns dos gestos básicos da mentira. Segundo Daniela, eles são muito utilizados, por exemplo, por pessoas que colocam falsas informações no currículo;

Apertar as mãos com as pontas dos dedos: sugere ao entrevistador que aquele candidato não é uma pessoa muito confiável;

Movimentar repetidamente pés e joelhos: provavelmente se trata de uma pessoa impaciente;

Desviar os olhos ou não encarar o interlocutor: pode denotar falta de interesse.

E o entrevistador?

Segundo as especialistas, geralmente, os entrevistadores são pessoas treinadas para não demonstrarem empatia ou antipatia pelo candidato.

Entretanto, se no decorrer da entrevista a conversa ficar mais descontraída, o entrevistador sinalizar com sorriso ou balançar a cabeça positivamente, esses são bons sinais. Em contrapartida, se houver uma torcida de lábios, se a pessoa estiver sentada e jogar o corpo para trás ou olhar por cima dos óculos durante a conversa, é melhor ligar o sinal de atenção.

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